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第174章 指挥长

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“兰舟,经过公司和上级部门协商,决定由你来担任香山饭店项目指挥部指挥长,这次的责任重大,你已经要有个心理准备啊!”北京市第六建筑公司的一把手兰启功把李兰舟叫到办公室里,宣布了这一通知。
  
  现如今施工方的负责人可不是项目经理,门口挂的牌子也不是项目部,而是叫xx项目工程建设指挥部,准军事化管理,负责人是指挥长,工人们在工地上遇到了直接喊“总指挥”,这可比经理听着霸气多了。
  
  而且指挥长的权限也比项目经理大得多,全面负责项目工程质量、安全生产、工期、经济效益和员工队伍管理等工作,从施工到后勤,再到薪酬发放、技能培训乃至员工的业余休闲娱乐活动,啥都能管,啥都得听他的。
  
  一直到1984年,我国首次利用世界银行贷款,首次按照国际惯例对引水系统工程实行国际招标兴建鲁布革水电站,鲁布革工程全面引入竞争机制,由日本的大成公司和中方的水电十四局联合施工。
  
  日本大成公司派到中国来的仅是一支三十多人的管理队伍,从水电十四局雇了424名工人,他们开挖了两三个月,单月平均进尺222.5米,相当于我国当时同类工程的2至2.5倍。
  
  1986年8月,大成公司在开挖直径8.8米的圆形发电隧洞中,创造出单头进尺373.7米的国际先进纪录。
  
  1986年10月30日,隧洞全线贯通,工程质量优良,比合同计划提前了5个月。
  
  相比之下,中方施工企业水电十四局承担的首部枢纽工程于1983年工程开工,工程进展迟缓。
  
  世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察,都认为按期完成截流的计划难以实现。
  
  用的是同样的工人,两者差距为何那么大?此时,中国的施工企业意识到,奇迹的产生源于好的机制,高效益来自科学的管理;在计划经济体制下,我国基本建设战线“投资大、工期长、见效慢”的弊端在这个工程中暴露无遗。
  
  这次事件被称之为“鲁布革冲击”,极大地影响了中国的工程施工管理模式,项目部+项目经理+菲迪克(指咨询方)的模式渐渐推广开来,指挥长这一职位也渐渐退出历史舞台,只有中铁、中交等少数大型建设单位依旧保留这一称号。
  
  “兰书记,公司老资格的指挥长这么多,为什么选中我了呢?”李兰舟在惊喜之余,还有些疑惑,香山饭店的重要性不言而喻,如果论资排辈的话,肯定轮不上他当指挥长。
  
  “因为你学历高,懂外语,是咱们公司文化水平最高的指挥长,和设计方沟通起来方便!”兰启功嘴上这么说,心里可是清楚地很,选中李兰舟最主要的原因是脾气好。
  
  干指挥长的可没几个好脾气,要是让他们知道对接的驻场建筑师竟然十八岁的孩子,他们非骂起来不可,那还会听他的意见?
  
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